Γράφει ο Δημήτρης Μήτρου Αγρ. Τοπογράφος Μηχανικός- Μελετητής ιδιωτικών και δημοσίων έργων με έδρα την Θεσσαλονίκη
Όπως προανήγγειλα, επανέρχομαι σήμερα στο ερώτημα πώς μπορούν να οργανωθούν οι τεχνικές υπηρεσίες ενός σύγχρονου Δήμου.
Χρειάζεται, όμως, από την αρχή μία σημαντική διευκρίνιση.
Το σημερινό άρθρο δεν αφορά το σύνολο των τεχνικών λειτουργιών ενός Δήμου. Δεν εξετάζει τις καθημερινές εργασίες συντήρησης, τα δημοτικά συνεργεία, την αυτεπιστασία, τις άμεσες επεμβάσεις στον δημόσιο χώρο, τη φροντίδα των σχολείων και των δημοτικών κτιρίων ή την αντιμετώπιση επειγουσών βλαβών.
Αυτές είναι κρίσιμες λειτουργίες, πολλές από τις οποίες ο Δήμος πρέπει να έχει τη δυνατότητα να εκτελεί με δικό του προσωπικό, εξοπλισμό και οργάνωση. Θα αποτελέσουν το αντικείμενο επόμενου άρθρου.
Σήμερα επικεντρώνομαι κυρίως σε μία διαφορετική αλυσίδα:
στην επιλογή, την ωρίμανση, τη μελέτη, τη δημοπράτηση, τη διοίκηση, την παρακολούθηση και την επίβλεψη των τεχνικών έργων.
Ένα έργο δεν αρχίζει όταν εγκαθίσταται ο εργολάβος.
Αρχίζει όταν προσδιορίζεται σωστά η ανάγκη, εξετάζονται οι εναλλακτικές λύσεις, επιλύονται τα ιδιοκτησιακά ζητήματα, ολοκληρώνονται οι έρευνες και οι μελέτες, εκδίδονται οι απαιτούμενες άδειες, συντονίζονται τα δίκτυα κοινής ωφέλειας, εξασφαλίζεται η χρηματοδότηση και συγκροτείται ένας πλήρης και αξιόπιστος φάκελος δημοπράτησης.
Και δεν τελειώνει με τα εγκαίνια.
Τελειώνει όταν παραδοθούν τα σχέδια «ως κατασκευάστηκε», καταχωριστεί η νέα υποδομή στο μητρώο του Δήμου, καθοριστεί ποιος θα τη λειτουργεί και εξασφαλιστούν οι πόροι για τη συντήρησή της.
Η οργάνωση ολόκληρου αυτού του κύκλου καθορίζει αν ένας Δήμος μπορεί πραγματικά να μετατρέπει τις ανάγκες της πόλης σε ολοκληρωμένα έργα.
Το πρόβλημα δεν λύνεται μόνο με προσλήψεις
Οι τεχνικές υπηρεσίες κουβαλούν ακόμη τις συνέπειες μιας μακράς περιόδου περιορισμένης ανανέωσης του προσωπικού τους. Έμπειροι μηχανικοί αποχώρησαν, κρίσιμες ειδικότητες δεν αναπληρώθηκαν εγκαίρως και η θεσμική μνήμη πολλών υπηρεσιών αποδυναμώθηκε.
Οι μόνιμες προσλήψεις μέσω ΑΣΕΠ είναι απολύτως αναγκαίες. Διασφαλίζουν διαφάνεια, αξιοκρατία, συνέχεια και θεσμική γνώση.
Δεν μπορούν, όμως, να αποτελούν τη μοναδική απάντηση.
Οι μόνιμες προσλήψεις εντάσσονται σε ετήσιο προγραμματισμό, απαιτούν εγκρίσεις και χρειάζονται χρόνο μέχρι να ολοκληρωθούν. Παράλληλα, οι συμβάσεις ορισμένου χρόνου, μεταξύ των οποίων και οι οκτάμηνες, χρησιμοποιούνται από φορείς και Δήμους για συγκεκριμένες πρόσκαιρες ανάγκες. Δεν μπορούν, από τη φύση τους, να αποτελέσουν τον βασικό κορμό μιας υπηρεσίας που διοικεί πολυετή και σύνθετα έργα.
Επομένως, δεν έχουμε να επιλέξουμε ανάμεσα σε δύο λανθασμένα άκρα:
ούτε έναν Δήμο που προσπαθεί να τα κάνει όλα μόνος του, ακόμη και όταν δεν διαθέτει το προσωπικό και την εξειδίκευση, ούτε έναν Δήμο που εκχωρεί σε τρίτους τη γνώση, την κρίση και τελικά τη δημόσια ευθύνη.
Χρειαζόμαστε έναν ισχυρό δημόσιο πυρήνα που σχεδιάζει, αποφασίζει, ελέγχει και λογοδοτεί, και γύρω του έναν οργανωμένο μηχανισμό που αξιοποιεί, με κανόνες και διαφάνεια, κάθε διαθέσιμη τεχνική γνώση.
Η λογική αυτή δεν αποτελεί κάποια θεωρητική πολυτέλεια. Σε ώριμα συστήματα διοίκησης δημόσιων επενδύσεων, τα έργα διέρχονται από διακριτά στάδια και σημεία απόφασης, ενώ πριν από κρίσιμες δεσμεύσεις προβλέπονται έλεγχοι ωριμότητας και ανεξάρτητες αξιολογήσεις.
Η σύγχρονη διεθνής προσέγγιση εξετάζει την υποδομή σε ολόκληρο τον κύκλο ζωής της: από την επιλογή και τη χρηματοδότηση μέχρι την κατασκευή, τη λειτουργία και τη συντήρηση.
Πώς μεταφράζεται αυτό στην πράξη;
1. Καθορίζουμε πρώτα τι δεν εκχωρείται
Η τεχνική υπηρεσία πρέπει να διατηρεί σε κάθε περίπτωση:
- την επιλογή και την ιεράρχηση των έργων,
- τη σύνταξη του τεχνικού προγράμματος,
- τον καθορισμό των προδιαγραφών,
- την έγκριση των μελετών,
- τον έλεγχο της ωριμότητας,
- τις αποφάσεις για παρατάσεις, τροποποιήσεις και συμπληρωματικές εργασίες,
- τις αποφάσεις για πληρωμές, κυρώσεις και παραλαβές.
Στον Δήμο πρέπει επίσης να παραμένουν το πλήρες τεχνικό αρχείο, τα ψηφιακά δεδομένα και το μητρώο των δημοτικών υποδομών.
Οι εξωτερικοί μελετητές, οι τεχνικοί σύμβουλοι και οι ιδιωτικοί φορείς επίβλεψης μπορούν να υποστηρίζουν την υπηρεσία.
Δεν μπορούν να υποκαθιστούν τη δημόσια κρίση και τη δημόσια ευθύνη.
Η τεχνογνωσία μπορεί να αναζητείται παντού. Η αρμοδιότητα, όμως, πρέπει να είναι καθαρή.
2. Δημιουργούμε ένα ενιαίο χαρτοφυλάκιο έργων
Κάθε Δήμος χρειάζεται ένα κυλιόμενο τετραετές χαρτοφυλάκιο έργων, το οποίο θα επικαιροποιείται κάθε χρόνο και θα συνδέεται με συγκεκριμένο δωδεκάμηνο πρόγραμμα ενεργειών.
Όχι έναν κατάλογο εξαγγελιών.
Για κάθε έργο πρέπει να δημιουργείται μία ενιαία «ταυτότητα έργου», στην οποία θα καταγράφονται:
- το πρόβλημα που καλείται να λύσει,
- οι αναμενόμενοι ωφελούμενοι,
- ο βαθμός ωριμότητας,
- το ιδιοκτησιακό καθεστώς,
- οι απαιτούμενες μελέτες και άδειες,
- η εκτιμώμενη δαπάνη,
- οι πιθανές πηγές χρηματοδότησης,
- οι εμπλεκόμενοι φορείς,
- οι βασικοί κίνδυνοι,
- το μελλοντικό κόστος λειτουργίας και συντήρησης,
- ο υπεύθυνος του έργου.
Έργο χωρίς ταυτότητα, υπεύθυνο, προϋπολογισμό και σαφή θέση στο συνολικό πρόγραμμα δεν πρέπει να εγγράφεται στο τεχνικό πρόγραμμα απλώς επειδή ακούγεται ευχάριστα σε μια παρουσίαση.
3. Θεσπίζουμε πέντε πύλες ωριμότητας
Κανένα σημαντικό έργο δεν πρέπει να μετακινείται αυτομάτως από την ιδέα στη δημοπράτηση.
Προτείνω πέντε υποχρεωτικά σημεία ελέγχου:
Πρώτη πύλη: τεκμηρίωση της ανάγκης, εξέταση εναλλακτικών λύσεων και επιλογή της καταλληλότερης.
Δεύτερη πύλη: επίλυση ιδιοκτησιακών, πολεοδομικών, χωροταξικών και θεσμικών ζητημάτων.
Τρίτη πύλη: ολοκλήρωση ερευνών, μελετών και αδειοδοτήσεων, συντονισμός με τα δίκτυα κοινής ωφέλειας και αξιόπιστη εκτίμηση του κόστους.
Τέταρτη πύλη: εξασφάλιση χρηματοδότησης, έλεγχος των τευχών δημοπράτησης, του χρονοδιαγράμματος, των κινδύνων και του κόστους λειτουργίας.
Πέμπτη πύλη: τελικός έλεγχος ετοιμότητας πριν από τη δημοπράτηση και νέος έλεγχος πριν από την εγκατάσταση του αναδόχου.
Σε κάθε πύλη η απόφαση πρέπει να είναι σαφής: το έργο προχωρά, επιστρέφει για συμπλήρωση ή παγώνει.
Έτσι περιορίζονται οι πρόχειρες δημοπρατήσεις, οι αλλεπάλληλες παρατάσεις, οι αναθεωρήσεις και οι συμπληρωματικές συμβάσεις.
4. Ορίζουμε έναν υπεύθυνο για κάθε έργο
Για κάθε σημαντικό έργο πρέπει να υπάρχει ένας συγκεκριμένος υπεύθυνος από την πλευρά του Δήμου.
Όχι μία αόριστη «αρμόδια υπηρεσία».
Ένα πρόσωπο που γνωρίζει τον φάκελο, συντονίζει τις εμπλεκόμενες διευθύνσεις, παρακολουθεί το χρονοδιάγραμμα, καταγράφει τους κινδύνους και εισηγείται εγκαίρως τις αναγκαίες αποφάσεις.
Δίπλα του συγκροτείται μία μικρή διεπιστημονική ομάδα, με σαφείς ρόλους:
ποιος προετοιμάζει, ποιος ελέγχει, ποιος εγκρίνει, ποιος συντονίζει και ποιος αποφασίζει.
Η συλλογική εργασία είναι αναγκαία.
Η διάχυση της ευθύνης δεν είναι.
5. Δημιουργούμε Μονάδα Ωρίμανσης και Διοίκησης Έργων
Ένας μεγάλος Δήμος χρειάζεται μία μικρή, οριζόντια Μονάδα Ωρίμανσης και Διοίκησης Έργων.
Όχι μία ακόμη διεύθυνση που θα παράγει περισσότερη αλληλογραφία.
Μία επιτελική ομάδα έμπειρων στελεχών, η οποία:
- διατηρεί το ενιαίο χαρτοφυλάκιο,
- εφαρμόζει τις πύλες ωριμότητας,
- παρακολουθεί χρονοδιαγράμματα και προϋπολογισμούς,
- οργανώνει το μητρώο κινδύνων,
- τηρεί ενιαία πρότυπα,
- υποστηρίζει τους υπευθύνους των έργων,
- ενημερώνει τη διοίκηση για τις αποκλίσεις και τις αποφάσεις που εκκρεμούν.
Σε μικρότερους Δήμους η ίδια λειτουργία μπορεί να παρέχεται διαδημοτικά ή μέσω κατάλληλα οργανωμένου Αναπτυξιακού Οργανισμού.
Ολόκληρος ο φάκελος κάθε έργου πρέπει να τηρείται σε ενιαίο ψηφιακό περιβάλλον.
Τα δεδομένα του έργου ανήκουν στον Δήμο. Δεν επιτρέπεται να είναι διάσπαρτα σε προσωπικούς υπολογιστές, ηλεκτρονικά ταχυδρομεία και φακέλους συμβούλων.
6. Χρηματοδοτούμε την ωρίμανση πριν εμφανιστεί η πρόσκληση
Οι αποτελεσματικοί Δήμοι δεν αρχίζουν να αναζητούν μελέτες όταν ανοίξει ένα χρηματοδοτικό πρόγραμμα.
Διατηρούν μία δεξαμενή ώριμων έργων.
Χρειάζεται, επομένως, ξεχωριστό και σταθερό ετήσιο κονδύλι για:
- προκαταρκτικές έρευνες,
- τοπογραφικές και κτηματολογικές εργασίες,
- γεωτεχνικές έρευνες,
- περιβαλλοντικές και κυκλοφοριακές μελέτες,
- αδειοδοτήσεις,
- τεχνικούς συμβούλους,
- ανεξάρτητους ελέγχους μελετών.
Η χρηματοδότηση της ωρίμανσης δεν είναι περιττό διοικητικό κόστος.
Είναι επένδυση που μειώνει τον χρόνο, τον κίνδυνο και το τελικό κόστος της κατασκευής.
Παράλληλα, κανένα νέο έργο δεν πρέπει να εγκρίνεται χωρίς σχέδιο λειτουργίας και συντήρησης.
Δεν έχει νόημα να εξασφαλίζονται πόροι για την κατασκευή μιας υποδομής και μετά να ανακαλύπτουμε ότι δεν έχει προβλεφθεί ποιος θα τη λειτουργεί και με ποια χρήματα θα συντηρείται.
7. Κάνουμε στοχευμένες προσλήψεις και ορθή χρήση των οκτάμηνων συμβάσεων
Ο Δήμος πρέπει πρώτα να γνωρίζει τι προσωπικό πραγματικά χρειάζεται.
Απαιτείται ετήσια αποτύπωση:
- του φόρτου εργασίας ανά ειδικότητα,
- των έργων που πρόκειται να αναληφθούν,
- των αποχωρήσεων της επόμενης πενταετίας,
- των γνώσεων που κινδυνεύουν να χαθούν,
- των κρίσιμων ειδικοτήτων που απουσιάζουν.
Με βάση αυτή την αποτύπωση πρέπει να υποβάλλονται στοχευμένα αιτήματα μόνιμων προσλήψεων μέσω ΑΣΕΠ, να αξιοποιείται η κινητικότητα και να οργανώνεται σταθερό πρόγραμμα επιμόρφωσης.
Οι οκτάμηνες συμβάσεις μπορούν να χρησιμοποιούνται, όπου το επιτρέπει το θεσμικό πλαίσιο, για σαφώς οριοθετημένα πακέτα εργασίας, όπως:
- η ψηφιοποίηση τεχνικών αρχείων,
- η ενημέρωση γεωγραφικών συστημάτων πληροφοριών,
- η καταγραφή δημοτικών υποδομών,
- η αποτύπωση της κατάστασης κτιρίων και κοινόχρηστων χώρων,
- η συγκέντρωση και ταξινόμηση τεχνικών δεδομένων,
- η οργανωτική υποστήριξη φακέλων.
Κάθε τέτοια θέση πρέπει να συνδέεται με συγκεκριμένο παραδοτέο, χρονοδιάγραμμα, υπεύθυνο παρακολούθησης και υποχρέωση οργανωμένης παράδοσης της εργασίας και της παραγόμενης γνώσης.
Δεν είναι ορθό να ανατίθεται σε εργαζόμενο οκτάμηνης διάρκειας η αποκλειστική ευθύνη μιας πολυετούς σύμβασης.
Η διάρκεια της στελέχωσης και η διάρκεια της ευθύνης πρέπει να έχουν κάποια σχέση μεταξύ τους.
8. Διατηρούμε και αξιοποιούμε σωστά την Αναπτυξιακή
Η Αναπτυξιακή πρέπει να διατηρηθεί και να ενισχυθεί θεσμικά και οργανωτικά.
Όχι ως παράλληλο Δημαρχείο.
Όχι ως υποκατάστατο της τεχνικής υπηρεσίας.
Όχι ως μηχανισμός μεταφοράς αρμοδιοτήτων χωρίς έλεγχο.
Ο θεσμικός σκοπός των Αναπτυξιακών Οργανισμών περιλαμβάνει την επιστημονική, συμβουλευτική και τεχνική υποστήριξη των ΟΤΑ, την ενίσχυση της διοικητικής και τεχνικής τους επάρκειας και την ωρίμανση έργων υποδομής.
Στην πράξη, η Αναπτυξιακή μπορεί να αναλαμβάνει:
- την ωρίμανση σύνθετων ή διαδημοτικών έργων,
- την προετοιμασία χρηματοδοτικών φακέλων,
- τη διαχείριση εξειδικευμένων συμβάσεων τεχνικής βοήθειας,
- την υποστήριξη της Μονάδας Ωρίμανσης και Διοίκησης Έργων,
- την προσωρινή προσέλκυση ειδικών επιστημόνων,
- τη μεταφορά τεχνογνωσίας προς τις υπηρεσίες του Δήμου.
Για κάθε ανάθεση προς την Αναπτυξιακή πρέπει να υπάρχει σαφές αντικείμενο, συγκεκριμένα παραδοτέα, προθεσμίες, προϋπολογισμός, δείκτες απόδοσης και υποχρέωση παράδοσης στον Δήμο όλων των αρχείων, των δεδομένων και της τεχνογνωσίας.
Η Αναπτυξιακή έχει λόγο ύπαρξης όταν αυξάνει με μετρήσιμο τρόπο την ικανότητα του Δήμου και μεταφέρει γνώση προς τις υπηρεσίες του.
Δεν πρέπει να δημιουργεί μία δεύτερη διοικητική πραγματικότητα, αποκομμένη από αυτές.
9. Προκηρύσσουμε συμφωνίες-πλαίσιο για επαναλαμβανόμενες ανάγκες
Κανένας Δήμος δεν μπορεί να διαθέτει μόνιμο προσωπικό για κάθε πιθανή τεχνική εξειδίκευση.
Μπορεί, όμως, να έχει εγκαίρως συναφθείσες συμφωνίες-πλαίσιο για μελέτες και τεχνικές υπηρεσίες που χρειάζεται συστηματικά, όπως:
- τοπογραφικές αποτυπώσεις,
- γεωτεχνικές έρευνες,
- περιβαλλοντικές μελέτες,
- κυκλοφοριακές αναλύσεις,
- ενεργειακούς ελέγχους,
- ελέγχους στατικής επάρκειας,
- ψηφιακά μοντέλα,
- εξειδικευμένη υποστήριξη στη διοίκηση συμβάσεων.
Έτσι, όταν εμφανίζεται μία ανάγκη, δεν αρχίζει κάθε φορά από την αρχή μια πολύμηνη διαδικασία.
Η επιλογή πρέπει να βασίζεται στην επάρκεια της ομάδας, στην εμπειρία, στη μεθοδολογία και στην ποιότητα των παραδοτέων, όχι μόνο στη χαμηλότερη τιμή.
Για τα σύνθετα ή υψηλού κινδύνου έργα πρέπει επίσης να προβλέπεται ανεξάρτητος τεχνικός έλεγχος της μελέτης πριν από τη δημοπράτηση.
10. Ζητούμε λειτουργικό Μητρώο Πιστοποιημένων Ιδιωτικών Φορέων Επίβλεψης
Το ισχύον θεσμικό πλαίσιο προβλέπει ήδη τη δυνατότητα επίβλεψης έργων από πιστοποιημένο ιδιωτικό φορέα και διατηρεί παράλληλα κρίσιμες ελεγκτικές και αποφασιστικές αρμοδιότητες στη δημόσια υπηρεσία.
Το θεσμικό έρεισμα, επομένως, υπάρχει.
Αυτό που χρειάζεται είναι να ολοκληρωθεί το απαιτούμενο θεσμικό και κανονιστικό πλαίσιο και να καταστεί πραγματικά λειτουργικό.
Αποτελεί συγκεκριμένο αίτημα προς την Πολιτεία η πραγματική λειτουργία ενός ενιαίου, δημόσιου και ηλεκτρονικού Μητρώου Πιστοποιημένων Ιδιωτικών Φορέων Επίβλεψης, με:
- κατηγορίες έργων και τάξεις δυναμικότητας,
- ελάχιστη διεπιστημονική στελέχωση,
- αποδεδειγμένη εμπειρία,
- υποχρεωτική ασφάλιση επαγγελματικής ευθύνης,
- πιστοποιημένα συστήματα ποιότητας,
- αυστηρούς κανόνες ανεξαρτησίας,
- έλεγχο σύγκρουσης συμφερόντων,
- περιοδική επαναπιστοποίηση,
- δημόσιο ιστορικό επιδόσεων,
- σαφείς κυρώσεις και δυνατότητα διαγραφής.
Η επιλογή, η σύμβαση και η αμοιβή του φορέα επίβλεψης πρέπει, κατά την άποψή μου, να γίνονται από την αναθέτουσα αρχή και όχι από τον ανάδοχο που ο φορέας καλείται να ελέγξει.
Η ανεξαρτησία δεν αρκεί να διακηρύσσεται. Πρέπει να εξασφαλίζεται και από τον τρόπο επιλογής και πληρωμής.
Ο ιδιωτικός φορέας μπορεί να πραγματοποιεί τους καθημερινούς ελέγχους, τις επιμετρήσεις, τις δοκιμές και τις τεχνικές αναφορές.
Ο Δήμος πρέπει να διατηρεί τις αποφάσεις για παρατάσεις, τροποποιήσεις, πρόσθετες δαπάνες, κυρώσεις, πληρωμές και παραλαβές.
Έτσι ενισχύεται η επιχειρησιακή δυνατότητα της υπηρεσίας χωρίς να ιδιωτικοποιείται η δημόσια ευθύνη.
11. Εφαρμόζουμε πραγματική διοίκηση της σύμβασης
Μετά τη δημοπράτηση αρχίζει συνήθως η δυσκολότερη φάση.
Κάθε έργο πρέπει να διαθέτει από την πρώτη ημέρα:
- εγκεκριμένο βασικό χρονοδιάγραμμα,
- προϋπολογισμό αναφοράς,
- μητρώο κινδύνων,
- μητρώο αλλαγών,
- πρόγραμμα ποιοτικών ελέγχων,
- ψηφιακό ημερολόγιο,
- μηνιαία αναφορά φυσικού και οικονομικού αντικειμένου.
Κάθε απόκλιση πρέπει να καταγράφεται έγκαιρα.
Κάθε αλλαγή πρέπει να συνοδεύεται από εκτίμηση της επίπτωσής της στο κόστος, στον χρόνο και στη λειτουργικότητα του έργου.
Κάθε κρίσιμη απόφαση πρέπει να λαμβάνεται εγγράφως.
Με την ολοκλήρωση πρέπει να παραδίδονται υποχρεωτικά:
- τα τελικά σχέδια,
- οι επιμετρήσεις,
- τα πιστοποιητικά,
- τα αποτελέσματα των δοκιμών,
- οι οδηγίες λειτουργίας,
- το σχέδιο συντήρησης,
- η ψηφιακή καταχώριση της υποδομής στο μητρώο του Δήμου.
12. Καθιερώνουμε μόνιμο συντονισμό με τα δίκτυα κοινής ωφέλειας
Ο Δήμος πρέπει να συγκροτήσει μόνιμο όργανο συντονισμού με όλους τους διαχειριστές δικτύων και να διατηρεί κοινό ψηφιακό χάρτη των προγραμματισμένων επεμβάσεων.
Κάθε φορέας πρέπει να καταθέτει κυλιόμενο πρόγραμμα έργων τουλάχιστον δεκαοκτώ μηνών.
Κανένα σημαντικό έργο ανάπλασης ή οδοποιίας δεν πρέπει να δημοπρατείται χωρίς προηγούμενο έλεγχο των υπόγειων δικτύων και έγγραφη συνεννόηση με τους αρμόδιους οργανισμούς.
Η πόλη δεν μπορεί να ανακατασκευάζει έναν δρόμο και λίγους μήνες αργότερα να τον ξανασκάβει.
Αυτό δεν είναι τεχνική ατυχία.
Είναι οργανωτική αποτυχία.
13. Δημοσιοποιούμε τριμηνιαίο πίνακα αποτελεσμάτων
Κάθε τρεις μήνες πρέπει να δημοσιοποιούνται συγκεκριμένοι δείκτες:
- πόσα έργα βρίσκονται σε κάθε στάδιο ωριμότητας,
- πόσος χρόνος απαιτείται μέχρι τη δημοπράτηση,
- πόσος χρόνος απαιτείται μέχρι την υπογραφή της σύμβασης,
- ποια έργα αποκλίνουν από το χρονοδιάγραμμα,
- ποια υπερβαίνουν τον αρχικό προϋπολογισμό,
- πόσες παρατάσεις και συμπληρωματικές συμβάσεις εγκρίθηκαν,
- ποια προβλήματα παραμένουν άλυτα.
Για κάθε καθυστέρηση πρέπει να αναφέρεται και ο φορέας ή το όργανο από το οποίο εκκρεμεί η επόμενη ενέργεια.
Δεν αξιολογούμε μία τεχνική υπηρεσία από τον αριθμό των εγγράφων που διακίνησε.
Την αξιολογούμε από την ποιότητα, τον χρόνο και το κόστος των έργων που παρέδωσε.
14. Εξειδικεύουμε τον δημόσιο απολογισμό στα τεχνικά έργα
Στο πλαίσιο του θεσμοθετημένου απολογισμού πεπραγμένων της δημοτικής αρχής, ο Δήμος πρέπει να παρουσιάζει και να δημοσιεύει κάθε χρόνο έναν ειδικό τεχνικό απολογισμό για την υλοποίηση του τεχνικού προγράμματος.
Ο απολογισμός αυτός πρέπει να συζητείται δημόσια στο Δημοτικό Συμβούλιο και να περιλαμβάνει:
- τον βαθμό υλοποίησης του τεχνικού προγράμματος,
- την πορεία των μεγάλων έργων,
- τις αποκλίσεις κόστους και χρονοδιαγράμματος,
- τις αιτίες των καθυστερήσεων,
- τις ενέργειες που έγιναν για την αντιμετώπισή τους,
- τις ανάγκες στελέχωσης και εκπαίδευσης,
- τις προτεραιότητες της επόμενης χρονιάς.
Ο απολογισμός δεν πρέπει να μετατραπεί σε διαδικασία απόδοσης συλλογικής ευθύνης στους εργαζομένους ούτε σε μία ακόμη ευκαιρία μικροπολιτικής αντιπαράθεσης.
Πρέπει να λειτουργεί ως εργαλείο θεσμικής λογοδοσίας και συνεχούς βελτίωσης, ώστε διοίκηση, αντιπολίτευση και πολίτες να συζητούν με βάση πραγματικά δεδομένα και όχι επιλεκτικές εντυπώσεις.
Μια τελευταία σκέψη
Κάποιος μπορεί να υποστηρίξει ότι όλα αυτά φαίνονται υπερβολικά σύνθετα ή δύσκολα να εφαρμοστούν στην ελληνική πραγματικότητα.
Μπορεί επίσης να πει ότι τα έργα τελικά προχωρούν χάρη στην εμπειρία, την επιστημονική κατάρτιση, την ευρηματικότητα και την προσωπική προσπάθεια των ανθρώπων που συμμετέχουν σε αυτά.
Και θα έχει, σε σημαντικό βαθμό, δίκιο.
Παρά τις ελλείψεις προσωπικού, τις οργανωτικές αδυναμίες, τις διαρκείς αλλαγές του θεσμικού πλαισίου και τις πιεστικές προθεσμίες, οι τεχνικές υπηρεσίες εξακολουθούν να παράγουν σημαντικό έργο.
Αυτό οφείλεται συχνά σε στελέχη που καλύπτουν με τη γνώση, την εμπειρία και την προσωπική τους υπέρβαση τα κενά του συστήματος.
Ακριβώς γι’ αυτό αξίζει να αναρωτηθούμε:
αν αυτές οι ικανότητες παράγουν αποτελέσματα παρά τις αδυναμίες της οργάνωσης, πόσο μεγαλύτερο θετικό αντίκτυπο θα μπορούσαν να έχουν μέσα σε ένα οργανωμένο, προβλέψιμο και υποστηρικτικό σύστημα;
Η πρόταση που καταθέτω δεν επιδιώκει να αντικαταστήσει την εμπειρία με διαδικασίες.
Επιδιώκει να πολλαπλασιάσει την αξία της εμπειρίας.
Δεν περιορίζει την ευρηματικότητα.
Την απαλλάσσει από την ανάγκη να χρησιμοποιείται καθημερινά για την αντιμετώπιση προβλημάτων που μια σωστή οργάνωση θα είχε ήδη προλάβει.
Ένας σύγχρονος Δήμος δεν μπορεί να στηρίζει τη λειτουργία του στην προσδοκία ότι ορισμένοι άνθρωποι θα λειτουργούν συνεχώς ως ήρωες.
Η οργάνωση δεν είναι αντίπαλος της πρωτοβουλίας.
Είναι ο μηχανισμός που επιτρέπει στην πρωτοβουλία, στη γνώση και στην εμπειρία να έχουν μεγαλύτερο και μονιμότερο αποτέλεσμα για την πόλη.
Από την προσωπική προσπάθεια στον ισχυρό θεσμό
Ο σύγχρονος Δήμος δεν είναι εκείνος που ισχυρίζεται ότι μπορεί να τα κάνει όλα μόνος του.
Είναι εκείνος που γνωρίζει:
τι πρέπει να κάνει ο ίδιος, τι μπορεί να αναθέσει, με ποιους κανόνες θα το αναθέσει και πώς θα διατηρήσει τον ουσιαστικό έλεγχο.
Χρειάζεται μόνιμο και ικανό προσωπικό.
Στοχευμένες προσλήψεις μέσω ΑΣΕΠ.
Ορθή αξιοποίηση των οκτάμηνων συμβάσεων.
Μία ισχυρή και σωστά οργανωμένη Αναπτυξιακή.
Πιστοποιημένους εξωτερικούς συνεργάτες.
Λειτουργικό Μητρώο Πιστοποιημένων Ιδιωτικών Φορέων Επίβλεψης.
Ψηφιακή παρακολούθηση.
Καθαρή ευθύνη.
Δημόσια λογοδοσία.
Το ζητούμενο δεν είναι απλώς να μεγαλώσουν οι υπηρεσίες.
Είναι να μεγαλώσει η ικανότητα του Δήμου να μετατρέπει τις ανάγκες της πόλης σε ώριμα, ποιοτικά και έγκαιρα έργα.
Οι προτάσεις του άρθρου αποτελούν σύνθεση της εμπειρίας από τη διοίκηση δημόσιων και ιδιωτικών έργων, του ισχύοντος ελληνικού θεσμικού πλαισίου και αναγνωρισμένων ευρωπαϊκών και διεθνών πρακτικών διοίκησης έργων και διακυβέρνησης υποδομών, προσαρμοσμένων στις ανάγκες της ελληνικής Τοπικής Αυτοδιοίκησης.
Σε επόμενο άρθρο θα εξετάσω την άλλη πλευρά της τεχνικής λειτουργίας:
ποιες εργασίες πρέπει να εκτελεί ο Δήμος με ίδιες δυνάμεις, πώς πρέπει να οργανώνονται τα δημοτικά συνεργεία και πώς μπορούμε να περάσουμε από την αποσπασματική επισκευή στην προληπτική συντήρηση της πόλης.
Γιατί υπάρχει καλύτερος τρόπος.